全球电信企业转型的浪潮始于2001年左右。当时，由于对信息化理想的狂热追求，以及对3G前景的过度美化，部分运营商大量铺设光缆，造成过度投资，给企业运营带来了巨大的成本压力。2004年～2005年，运营商通过降低成本使行业复苏，但业务收入增长依然乏力。2006年以后互联网、移动业务对传统固网语音业务带来了巨大冲击，普遍出现增量不增收的局面。随着用户需求日益多样化和市场的不断变化，电信业普遍面临着过度投资带来的压力、互联网的冲击、行业利润下降等问题，这些问题迫使各大运营商纷纷调整经营战略，向综合信息服务领域扩展。

　　中国电信转型的现状分析

　　1.中国电信业务现状分析

　　总体来说，近年来中国电信的产品结构有明显改善，数据业务收入比重稳步提升，话音业务收入逐渐下降，但经营风险依然存在，主要表现在如下方面：受移动业务分流的影响，固网语音业务持续下滑，PHS语音业务趋向饱和；受竞争激烈及缺少有效应用等因素的影响，宽带用户ARPU值偏低，宽带接入新增用户发展趋缓；增值业务尤其是互联网增值业务规模仍然较小。因此，中国电信必须以客户需求为导向，寻找新的业务增长点，改变增长模式，争取全业务经营，加快业务转型，大力发展互联网增值、ICT、号码百事通和信息化应用等重点转型业务。

　　作为中国最大的固网运营商，中国电信的固网语音业务已经开始进入衰退期。在用户数方面，2005年～2007年其新增用户数逐年递减，而离网用户数逐年上升，用户离网率呈现逐年增大的趋势；在业务收入方面，受移动业务替代的影响，固定电话本地通话次数逐年下降，同时由于资费的降低，本地通话收入下降的速度开始大于业务量的下降速度；在ARPU值方面，新增用户的ARPU值普遍较低，用户质量不高。此外，随着长途通话IP化，长途通话的资费越来越低，因此尽管话务量增长迅速，但是收入却没有相应增长，而是呈现出下降的趋势。

　　中国电信的另一大业务—小灵通业务同样面临着严峻挑战。从2005年到2007年的新增用户数和离网用户数可以看出，小灵通用户增长趋缓，离网用户数迅速增长。此外，小灵通还拥有大量的除月租费外零通话零费用的用户，这些用户都是潜在的离网用户。小灵通发展不容乐观主要是由于小灵通用户多为中低端用户，他们对价格较为敏感，忠诚度不高，因此，小灵通面临着很大的保持存量工作压力。另外，小灵通用户对网络质量、网络覆盖、通话质量等不太满意，这些问题也是导致小灵通用户离网的重要原因。中国电信应该不断优化网络，有效改善网络质量。

　　对于中国电信的重点转型业务中占比最大的宽带业务来说，虽然其在用户数量、业务收入、客户满意度等指标上均有不错表现，但依然存在潜在威胁。首先，现阶段的宽带业务缺乏有效的应用与新颖的内容，其应用还基本停留在带宽接入产品上，缺乏有效的宽带应用是制约其进一步发展的关键瓶颈。其次，对于用户的行为分析和对潜在用户的挖掘能力尚需提高，因为缺乏对用户数和用户上网行为的分析将直接导致其无法提供有针对性的服务。再次，宽带应用终端仍以PC为主，IPTV机顶盒、可视电话等非PC类应用终端虽有应用，但仍未形成规模。最后，在分销渠道上，中国电信的宽带业务主要依靠自有渠道，社会渠道发展相对不足，而且自有渠道人员对宽带产品的理解程度、销售技能以及适应能力也有待提升。

　　2.中国电信转型的效果

　　中国电信在过去几年中主要进行了业务与服务、网络与技术、组织与人力资源三方面的转型工作。其中业务与服务的转型旨在建立以客户为中心的商业模式，做到精确营销、有效覆盖，加强对政企客户、家庭客户的聚类区分和营销策划，提升对政府、企业、家庭、个人客户的精确管理和针对性营销的能力。按照“小业务、大市场”的经营思路，中国电信在注重各项业务均衡发展的基础上，用规模效应来拓展有效市场，保持一个基本面，确保总体收入的稳定与增长。通过贯彻实施业务与服务的转型，中国电信基本达到了提高客户黏合力、促进小灵通与固话融合发展、扩大有效宽带用户群的目的。

　　网络与技术转型旨在优化投资结构，使投资向IP城域网、骨干传输网、NGN等网络倾斜，提高网络支撑能力。中国电信完善增值网络，做好与省公司增值业务平台的接应，促进增值业务网络建设，提高增值业务支撑能力，并贯彻“光进铜退”的战略部署，以接入点为中心，以光缆为主干，降低管道、铜缆投资，提高综合业务接入质量。网络与技术转型战略的实施基本达到了调整网络结构的目的，提高了对转型业务支持的有效性。

　　组织与人力资源转型旨在进一步优化企业组织架构以适应转型需要。中国电信优化人力资源配置，确保人才队伍适应业务与服务转型、网络与技术转型的需要，以量化考核为突破口，创新绩效管理与薪酬激励机制。此外，积极推进A、B、C分类管理办法，进一步建立健全人员能进能出、冗员退出、人才引进机制，优化人力资源结构，实现岗位最优配置。组织与人力资源转型优化了员工队伍结构，提高了员工队伍素质，为业务与服务转型、网络与技术转型和其它工作提供了人员保障。

　　3.转型中存在的问题

　　由于中国电信的转型是一项极具创新性的工作，毫无历史经验或者教训可以参考借鉴，因此在转型过程中难免暴露出一些问题，集中体现在人员结构、部门间职责界定、网络支撑等方面。

　　首先，在人员结构方面的问题主要表现为业务与服务人员的结构比例不合理。传统的固网、传输运营人才比重偏高，而新兴的移动、ICT、数据增值业务等方面的营销、运营人才相对较少；网络型和技术型人才比重偏高，业务型和经营型人才比重偏低。

　　其次，部分部门之间的职责界定不够合理。前端推进各类转型业务时后端提供的支撑和保障尚需加强，营销费用的结构和各业务/客户群的收入结构配比缺乏一致性。当前的营销费用用于发展新增客户和用于保持存量的比例还不合理，中国电信需要进一步加强保存量的广告投入费、宣传费。

　　再次，现有的网络对新业务支撑能力不足。现有网络尚存在着接入手段不够灵活、多媒体业务提供能力不完善等问题。目前，中国电信的业务支撑系统对以客户为中心的商业模式支撑较差，主要表现在以下方面：应用关联效果差，业务支撑薄弱，数据管理不集中；对转型业务的支撑体系不健全，维护流程、支撑体系仍在探索阶段，维护人才紧缺；传统网络对新业务的支撑能力较弱，ICT、宽带以及固定与移动融合业务的维护人力较为薄弱。

    中国电信转型的主要障碍

　　从中国电信公布的年报来看，其业务收入增长依然乏力。有专家预测，鉴于现阶段的转型成效和月租费释放、区间资费下调等风险因素等影响，中国电信未来几年甚至会出现负增长。由此可见，中国电信的转型工作尚未取得预期效果，很多东西还仅仅停留在认识层面。客观分析中国电信的整个转型工作，可以发现其中有三大瓶颈影响制约着其转型进程。

　　1.传统发展模式的束缚

　　长期以来，中国电信赖以生存和发展的方式为“投资—形成生产能力—放号—增收—再投资”的循环。这种以投资拉动的粗放性发展方式是人们习以为常的传统思维模式，也直接导致了中国电信的资产负债率节节攀升。更让人始料未及的是，随着社会和行业的发展，近年来中国电信的收益增长不再与投资增长保持同比关系。因为现在的电信运营商都向着全业务综合信息服务商转型，而信息服务业和传统的通信业有着截然不同的发展规律。这样，传统的思维模式就严重束缚了中国电信的发展。

　　2.传统运行机制的束缚

　　运行机制是保障企业运转的体系，企业转型时需要与之相配套的运营机制保驾护航。在传统运行机制的框架内，中国电信采用的是以产品和业务为中心的商业模式，内部的组织架构按照产品和业务划分，企业指标的制定围绕着收入和放号量。公司绩效考核的重点就是收入、放号量、资本性支出三大项，企业的两大法宝就是业务发展竞赛和全员营销。这样的运行机制显然是与综合信息服务提供商以客户为中心的商业模式背道而驰的。虽然很多传统机制行之有效，但从长远利益来看，这种机制是亟待重新审视和评估的。

　　3.人力资源、网络、业务支撑系统的束缚

　　中国电信从通信业转向信息服务业，意味着其不但要提供传统的语音和宽带服务，还要逐步提供语音和互联网增值、系统集成、网络应用开发、IT产品和咨询以及整体解决方案等服务。目前，中国电信对这些领域还不熟悉，缺少这些方面的专业人才，而人才的获取、培养、保留等是一个复杂的问题。中国电信现有的网络系统存在一定的局限性，无法很好地承载综合信息业务，而且现阶段中国电信拥有的各种业务支撑系统间互不相通，用户资料信息不统一，无法支撑以客户为中心的综合信息业务。

　　中国电信提高转型绩效的对策

　　中国电信要想通过转型达到提升企业核心竞争力、谋求企业长远发展的目的，就必须突破传统发展模式、传统运行机制以及人力资源、网络、业务支撑系统等方面的束缚。

　　首先，中国电信必须加强组织架构建设、人力资源创新以及“以人为本”的企业文化建设。

　　在战略转型过程中，中国电信需要重新定位企业属性，拓展新的业务服务领域，这些都要求中国电信现有的组织架构和人力资源做出相应的调整。一方面，中国电信必须在内部机制上实施创新，努力改进服务方式，建立以市场为导向的快速反应机制和高级服务型团队；另一方面，要面向新业务领域、新业务形态，中国电信就需要完善组织架构的相关运营功能，将企业人力资源队伍向高级管理人才、技术人才与营销人才方向转型，实现服务内容创新和内部运营优化的协同互动。未来企业的竞争实质上是人才的竞争，中国电信应与世界接轨，建立现代企业人力资源管理体制，加强“以人为本”的企业文化建设。不断培养高级管理人才、技术人才和营销人才，同时引进高素质的成熟人才，并为高素质人才的成长与职业发展提供相应的平台，这样才能不断提高企业的凝聚力、执行力和竞争力。

　　其次，中国电信要从传统固网运营商向综合信息服务商转变，就需要在业务和服务上有所创新。

　　一方面，在未来的信息社会，以传统话音业务为主的局面将不复存在，中国电信必须转变自身业务谋求企业发展。业务转变并不是说要把传统的电信业务完全用新业务来取代，而是要求我们用全新的眼光来审视传统的电信业务，发现其中的信息需求商机。除了在原有业务上挖掘新的需求外，更重要的是提供面向信息化的新服务，开发各种面向未来的信息应用和信息服务。另一方面，中国电信的业务必须从卖功能向卖服务转变。未来的中国电信不再是简单地把各种业务提供给广大客户，而是要真正地探讨与研究电信市场特点，根据广大客户的信息需求，把最适合广大客户的信息应用集合起来，形成一体化的方案并通过一个窗口提供给广大客户。未来的电信市场是消费者主导的电信市场，广大电信客户的信息应用流程中蕴涵着无限商机，但这些商机并不是显而易见的。中国电信只有延伸服务，真正参与到广大客户的生产、生活中去，才有可能找到新的市场机遇和发展空间。

　　最后，中国电信转型工作的顺利进行还要转变思想观念，强化转型意识，强化合作意识，树立竞合理念，采用创新的思维模式。转变思想观念、强化转型意识要求中国电信必须加强对企业转型理论的学习和研究，充分认识转型的重要性和必要性，统一员工思想，增强大家转型的自觉性，激发创造性。强化合作意识、树立竞合理念，在国民经济信息化深入推进和信息产业高速发展的今天，为信息化需求总量大、个性化强的各类客户提供综合信息服务和整体解决方案。要达到这样的目的，仅仅依靠某一家电信企业的力量包打天下不仅是绝不可能的，而且是毫无必要的。中国电信要转变过去“单打独斗”的经营思维模式，联合其它电信企业和相关行业，完善产业链，实现企业优势互补，树立合作共赢的理念，不断提高企业综合信息服务能力，通过多元化业务融合、“一站式”服务及价值链的延伸，提升企业自身网络价值，增强企业业务的市场竞争力，以便实现企业可持续稳健发展。